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位于陵路店、綠地之窗店、上水庭院店、丹鳳街店、上水云錦店5家門(mén)店的開(kāi)業(yè)讓整個(gè)南京城沸騰成了一鍋粥，門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)客流爆棚。8月28日不到12小時(shí)內(nèi)，南京羅森5家門(mén)店合計(jì)銷(xiāo)售額已超10萬(wàn)元，門(mén)店平均客流694人，單店收入過(guò)2萬(wàn)，平均客單價(jià)30元。雖然比起日本Lawson平均客單價(jià)過(guò)40元的水準(zhǔn)還有差距，但和中國(guó)普通便利店單店日均3000元收入，人均客單價(jià)20元相比，已算得上大火。所以這條新聞甚至成了南京幾家都市報(bào)的頭條——上海人民表示不好理解，幾年前在上海曾經(jīng)口碑倒數(shù)第一的Lawson，如今到了南京就這么受歡迎?

的確，進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)21年的Lawson，在日本當(dāng)夠了萬(wàn)年老二,在中國(guó)市場(chǎng)也被兩個(gè)老冤家7-11和全家一直擠兌，難得這么火爆。這背后發(fā)生了什么?

第一個(gè)，是南京作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)的省會(huì)城市，多年來(lái)只有本地便利連鎖蘇果一家獨(dú)大，蘇果卡甚至都成了便利店之外許多生活場(chǎng)景的代幣。但也是因?yàn)槿狈α夹愿?jìng)爭(zhēng)，蘇果從商品品類(lèi)、門(mén)店設(shè)施與空間、增值服務(wù)種類(lèi)、物流速度等，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市民日常需求——從微博和微信相關(guān)報(bào)道的評(píng)論區(qū)可以看到，南京市民“苦蘇果久矣”，所以Lawson這條新鲇魚(yú)一進(jìn)來(lái)，想不火都難。

圖注：Lawson開(kāi)張店內(nèi)客流，注意看左下角市民的表情，足以說(shuō)明不是奶茶店門(mén)口的水軍

另一個(gè)必然，是Lawson調(diào)整在中國(guó)的發(fā)展策略后，收獲的一個(gè)小小結(jié)果。過(guò)去，Lawson一直是以7-11為最大的追趕對(duì)象，比如7-11在2016年說(shuō)，當(dāng)前的主要任務(wù)就是快速開(kāi)店，以每一到兩年在一個(gè)新城市進(jìn)行布局的速度增長(zhǎng)，主要城市每年會(huì)保持新增門(mén)店30-40家，于是羅森在2016年中宣布將加快在中國(guó)的開(kāi)店速度，力爭(zhēng)到2020年店鋪數(shù)量翻兩番，從目前的約750家擴(kuò)大至3000家左右，2025年開(kāi)到10000家門(mén)店。

但在傳統(tǒng)零售行業(yè)被電商打得稀里嘩啦的時(shí)代，Lawson要在8年里開(kāi)出9000家店，可能嗎?

Lawson中國(guó)面臨的現(xiàn)狀是，不能也得能。因?yàn)長(zhǎng)awson的大本營(yíng)，日本市場(chǎng)受到的壓力太大了。日本特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)說(shuō)，從2012年開(kāi)始，整個(gè)便利店行業(yè)的同店客流量持續(xù)緩慢下降，2016年2月至今更是連續(xù)微跌了12個(gè)月。更讓Lawson人難堪的是，2016年全家居然以接近2萬(wàn)億日元營(yíng)收的微弱優(yōu)勢(shì)超過(guò)了Lawson，雖然Lawson之后通過(guò)收購(gòu)維持住老二地位，但老二老三加起來(lái)的營(yíng)收還不如7-11一家多。

為了增長(zhǎng)，Lawson不得不在自家的商品種類(lèi)上動(dòng)足腦筋，以滿足更多元復(fù)雜的市場(chǎng)需求。2012年，主打“午餐羅森”，2013年，主打“甜品羅森”;2014年，主打了“24小時(shí)烘焙店”;2015年，做了“24小時(shí)拉面館”的主題;2016年，羅森推出了“全天候串燒坊”的概念，去年跟前年同比增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)200%。

但未來(lái)，增加爆款商品的法寶也有可能失靈——日本的超市、藥店也向便利店學(xué)習(xí)，在店內(nèi)提供簡(jiǎn)單加熱就可以食用的餐點(diǎn)和飲料，相當(dāng)于在正面爭(zhēng)奪便利店的生意。

所以，提高到店消費(fèi)頻次，可能是更長(zhǎng)久有效、但也更難做到的一個(gè)解決方案。上班的早飯咖啡、午餐、零食、晚餐的速凍食品，日常消耗的香煙、酒水、美妝品……既然日常需求都能夠在便利店內(nèi)得到滿足，就應(yīng)該促成他們?cè)诖硕啻蜗M(fèi)的習(xí)慣。

不過(guò)，在一份涉及各年齡層次、總數(shù)超過(guò)11000人的統(tǒng)計(jì)中，最近三年每周至少去一次便利店的日本消費(fèi)者比例，并沒(méi)有大幅度增長(zhǎng)。增長(zhǎng)最快的，還是那些年齡比較大、每周只去一次便利店的“嘗鮮型”用戶，真正能做到天天都去的消費(fèi)者比例，一直都不到2%。

讓人發(fā)愁的事情還有：這些年日本各行各業(yè)就都有一定程度的用工荒，店越開(kāi)越多的話，豈不是更加難以保證新店的服務(wù)質(zhì)量?按照東京勞動(dòng)局近幾年的統(tǒng)計(jì)，以便利店、百貨公司為主的零售行業(yè)，這幾年的“求人倍率”已經(jīng)從1.74飆升到了4.8，相當(dāng)于原先發(fā)出7個(gè)崗位需求，最終能招到2個(gè)人，去年年底已經(jīng)是接近9個(gè)招工需求才能找到1個(gè)雇員的水平了。

如果你是Lawson老板，看到核心市場(chǎng)地位不保，用工荒，到店客流下降，會(huì)腫么破?

普通CEO都會(huì)說(shuō)，我們要拓展海外新興市場(chǎng)，搞定中國(guó)這個(gè)占據(jù)全世界20%人口，近15%GDP的大市場(chǎng)，而且全中國(guó)算上加油站零售店也只有9萬(wàn)多家便利店。這是所有便利店巨頭都看到，也正在做的。

高明一點(diǎn)的CEO還會(huì)說(shuō)，用新技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少對(duì)門(mén)店員工的依賴——所以我們看到了7-11，Lawson，以及最近國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)圈對(duì)無(wú)人店的投入，以及新品類(lèi)開(kāi)發(fā)、配送對(duì)大數(shù)據(jù)的深層次分析與利用。

但到店客流下降，這個(gè)最關(guān)鍵的問(wèn)題，咋整?

Lawson最后找到了日本版的微軟小冰——凜菜來(lái)嘗試著解決這個(gè)問(wèn)題。2017年5月，針對(duì)潛在客群的Lawson定制版微軟小冰在內(nèi)測(cè)時(shí)，用日常聊天的方式，4天內(nèi)成功“勾引”了57%的用戶到店完成消費(fèi)，可參照數(shù)字是：日本的電子打折券兌換率一般在10%，美國(guó)的電子打折券兌換率為1%。

受到這一內(nèi)測(cè)成功率的鼓舞，2017年8月29日中午開(kāi)始，Lawson用小冰在日本公開(kāi)發(fā)放100元現(xiàn)磨咖啡的優(yōu)惠券，預(yù)備的100萬(wàn)張電子折扣券，不到12小時(shí)就被申領(lǐng)一空，8月31日24：00到期時(shí)，領(lǐng)券用戶幾乎盡數(shù)實(shí)際到店，最終兌換率超過(guò)50%。雖然Lawson沒(méi)有對(duì)外披露這一嘗試帶來(lái)的總營(yíng)收，但按照日本便利店行業(yè)平均客單價(jià)40元左右估算，新增營(yíng)收在1400萬(wàn)元左右，除開(kāi)電子折扣券的210萬(wàn)元左右成本，新增毛利超過(guò)千萬(wàn)元。

小冰為什么能讓顧客回到線下店內(nèi)消費(fèi)?

從經(jīng)營(yíng)角度看，選現(xiàn)磨咖啡就能看到Lawson的心思，一是要搶回7-11三年前現(xiàn)磨咖啡成為爆款引發(fā)的風(fēng)頭，畢竟Lawson的現(xiàn)磨咖啡口感和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力都強(qiáng)于7-11(國(guó)內(nèi)媒體界面還做過(guò)一個(gè)有意思的盲測(cè));二是，現(xiàn)磨咖啡得喝熱的，外賣(mài)送到家的口感不那么好，同時(shí)還得來(lái)點(diǎn)小甜品，而甜品向來(lái)是Lawson的優(yōu)勢(shì)品類(lèi)。

更關(guān)鍵的點(diǎn)，或許是為微軟小冰這個(gè)人工智能通過(guò)有情感、有溫度的對(duì)話，通過(guò)日常聊天了解到用戶的性別、喜好，建立相對(duì)完整的用戶畫(huà)像，并在用戶提出潛在需求的時(shí)候(就如內(nèi)測(cè)時(shí)的那個(gè)用戶例子)，恰如其分的給出(甚至是讓用戶哀求)精準(zhǔn)的打折券，讓用戶毫無(wú)抵觸、歡天喜地到店消費(fèi)，這或許印證了一個(gè)判斷——99%的人只知道自己不要什么，卻不知道自己想要什么，而小冰這樣的具有情感計(jì)算能力的人工智能，可以在足夠了解你之后，幫助你跨越認(rèn)知的荒漠。

回到上面的最后一個(gè)問(wèn)題，Lawson的決策層這次用模式創(chuàng)新解決掉了零售業(yè)面臨的共性問(wèn)題——在用工不足的背景下，以最低的成本(據(jù)說(shuō)微軟為了在日本和中國(guó)快速推廣小冰，目前所有商業(yè)合作都是免費(fèi))，最快的速度完成了一次大范圍的促銷(xiāo)活動(dòng)——微軟小冰做的事情其實(shí)并不復(fù)雜，每個(gè)快消品門(mén)店的人類(lèi)店員都可以做到，甚至做的更好，無(wú)非是通過(guò)1對(duì)1的情感對(duì)話方式，讓消費(fèi)者了解店內(nèi)的促銷(xiāo)活動(dòng)，領(lǐng)取打折券，并盡可能在指定時(shí)間內(nèi)到店消費(fèi)。但要在12小時(shí)內(nèi)發(fā)出100萬(wàn)折扣券，并在60小時(shí)內(nèi)讓超過(guò)50萬(wàn)用戶到店消費(fèi)，用人工方式去做的代價(jià)巨大，且不論傳單制作的成本。單算在12小時(shí)內(nèi)發(fā)出100萬(wàn)張折扣券，并詳細(xì)講解好處和細(xì)節(jié)的額外人力，就至少要5000-10000名，這在用工荒的日本和許多中國(guó)城市，幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的。

對(duì)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，人工智能的進(jìn)入在未來(lái)還有更大的想象空間。微軟小冰不僅能以高并發(fā)的情感對(duì)話方式，以更低成本取代促銷(xiāo)店員和傳單小哥的工作，還可以用千人千面的情感對(duì)話，養(yǎng)成用戶跟她沒(méi)事多勾搭的習(xí)慣，當(dāng)她更加了解用戶的興趣點(diǎn)后，可以主動(dòng)推送更加長(zhǎng)尾化的服務(wù)和商品招徠體驗(yàn)用戶，比如在用戶的特殊日期之前，主動(dòng)提供曾經(jīng)聊過(guò)的心愿商品的打折券、念念不忘的限量版手辦、定制生日蛋糕、紀(jì)念日鮮花等，以更高級(jí)的姿態(tài)吸引用戶到店體驗(yàn)，再優(yōu)化其他品類(lèi)和增值服務(wù)，以增加營(yíng)收——這個(gè)故事看起來(lái)是不是很熟悉，起碼和今日頭條的邏輯頗為相似吧。